民营医院的管理最重要的就是“4管”和“8理”。

 01   管理“人”的行为

医院管理的核心就是人的管理。管人要管什么：“想”和“行为。而思想决定行为，所以，人的管理最终要落实在人的“行为”管理。

人的行为直接影响着产品质量和作业效率。行为受三个方面的制约，一是意识，二是技能，三是标准。

所以，要通过岗位素质要求、标准化作业、技能培训、检查考核、激励和沟通等方式规范人的行为。

 02   管理“物”的状态

物的状态分三层含义，一是物的存在状态，二是物的防护状态，三是物的账目状态。

很多中小医院之所以浪费较大，其中一个重要原因就是没有有效实施“物的状态”管理，受损、变质、丢失较多。

应从建立标准、完善台账、监控物流、规范操作、定期盘点、检查审核等方面加强物的管理。

 03   管理“事”的结果

医院管理一定要贯彻PDCA循环的要求，“事”要形成“计划、实施、检查、处置”的完整闭环链。管理“事的结果”，本质上来说就是执行力管理。

管理过程中，如果工作只有布置，没有检查，结果=0。在管理实践中，要本着四不放过和PDCA原则，运用统计工具、8D、防错、审核等方法做好“事”的管理。

 04   管理“钱”的效率

钱的效率是指两个方面，一是钱要用在该用的地方，不能乱支冒花造成浪费。二是堵住钱的漏洞，防止发生内部腐败。

所以，应该从审批权限、内部制约机制、会计监督、内部审计、全面预算管理、供应商确定、采购订单分配等方面加强“钱”的使用和监督管理。

“八理”是什么？

 01    把战略理“优”

医院要想持续健康发展，离不开战略定位和战略规划。把医院的发展战略理清、理优，才能在未来的市场竞争中占有一席之地。

所以，应该从医院的战略使命出发，运用科学的战略分析工具，进行内外部环境分析、战略选择和评价，并形成医院的战略规划，对战略进行实施和控制。

 02    把目标理“精”

医院要想达到战略愿景规划，必须建立科学、系统的目标管理体系。

把长远战略目标，分解为医院的年度经营目标，并利用年度经营计划的方式，将经营目标层层分解，最终落实到科室。

目标管理的核心是“精”，而不是“多”，精，则抓住重点；多，则手忙脚乱。

 03   把风险理“低”

医院在经营过程中，会遇到来自内部和外部的各种风险，包括政策、技术、市场、财务、运营、合规等方面。

这些风险如果不及时识别和控制，会给医院带来不可估量的，甚至是灾难性损失。所以，应该认真建立医院的风险防范机制。

 04   把制度理“顺”

制度是最好的老板，制度管理远比人的管理要辐射广、链条长、效率高。

但是，中小医院普遍存在制度不完善、内容不具体、衔接有盲区、实施有冲突、执行难落地等问题。

应着力解决好管理制度的“合理、适用”问题。把制度建完整，把节点理通顺，这样才能“有法可依，有法必依”。

 05   把职责理“实”

医院部门之间为什么存在扯皮现象？因为职责不清。扯皮的理由有四个不知道：不知道该谁干，不知道怎么干，不知道何时干，不知道干到什么程度。要想解决推诿扯皮问题，必须把职责理到“实处”。

应该从医院经营管理事项开始，首先明确部门职责。然后根据岗位设置，进一步分配岗位职责。同时，职责要和管理制度、手册、程序有机结合。

 06   把流程理“快”

机构臃肿、办事拖拉、审批繁琐、效率低下，可以说是很多医院运营现实的写照。

为什么会这样？因为流程管理出了问题。流程一定要跟“权”和“责”结合起来，并和时间目标和绩效考核挂钩，这样才能提高流程效率。

应通过分级流程图明确责任，必要时可以结合办公自动化系统提高流程速度。

 07   把标准理“精”

医院的各项工作标准是什么？是指导员工规范、高效作业的依据。诊疗和健康管理过程中为什么出现冷漠、失误、低效等问题？

与医院工作标准不健全有很大的关系。应按照标准化、精细化、目视化管理的要求，建立简洁、明了、可操作的工作标准。

 08   把信息理“畅”

医院管理过程有三个流：人流、物流和信息流。其中，信息流对数据分析、问题发现、正确决策、过程控制、绩效考核、持续改进起着非常重要的作用。

医院应该明确信息需求、信息形式、责任人员、使用人员及传递渠道，让各级决策者能及时了解有关医疗和经营信息。如果有条件，可以通过ERP进行信息流管理。